Após mais de quatro décadas aconselhando executivos seniores, médicos, advogados e líderes organizacionais, a psicóloga e coach executiva Dra. Marilyn Puder-York chegou a uma conclusão que desafia o desenvolvimento convencional de liderança. As organizações, argumenta ela, raramente se tornam mais saudáveis do que as pessoas que as lideram. O insight, extraído de milhares de conversas, sugere que o crescente foco corporativo no esgotamento, no bem-estar no local de trabalho e na liderança emocionalmente saudável pode estar ignorando um primeiro passo crítico: ajudar os líderes a entenderem a si mesmos.
A carreira de Puder-York abrange prática clínica, coaching executivo e consultoria. Como ex-vice-presidente que liderou o Programa de Assistência ao Funcionário do Citigroup, ela passou décadas ajudando líderes a navegar por mudanças organizacionais, conflitos no trabalho e as pressões de uma responsabilidade significativa. Muito antes de a inteligência emocional se tornar um jargão nas salas de reunião, ela já abordava o lado humano da liderança. Seu trabalho atraiu atenção nacional, com reportagens no The Wall Street Journal, The New York Times, Fortune, CNN, NBC, CBS e Fox. Ela também é autora de The Office Survival Guide.
No entanto, Puder-York diz que as lições de gestão que as pessoas esperavam eram, muitas vezes, a menor parte da conversa. "As pessoas presumiam que eu estava ajudando executivos a se tornarem líderes melhores", explica ela. "O que me interessava era ajudar as pessoas a se entenderem melhor. A liderança era simplesmente onde esse trabalho se tornava visível." Os clientes raramente a procuravam por autoconhecimento; geralmente, algo não estava funcionando. Uma equipe de liderança podia estar em dificuldades, uma decisão podia parecer insolúvel, ou as exigências profissionais haviam começado a seguir alguém para casa. Com o tempo, Puder-York notou um padrão: antes que as pessoas pudessem liderar outras de forma mais eficaz, elas frequentemente precisavam se entender com maior honestidade.
Essa crença moldou sua abordagem. Ela observou profissionais realizados chegarem convencidos de que precisavam de uma estratégia melhor, apenas para descobrirem hábitos, suposições ou medos que haviam influenciado seu trabalho por anos. Ajudar alguém a reconhecer esse padrão, diz ela, poderia importar muito mais do que outra técnica de gestão. "Quero agregar valor", afirma. "O valor geralmente não é meu próprio narcisismo." O reconhecimento nunca foi o ponto; a clareza era.
Hoje, Puder-York se considera em grande parte aposentada. Sua agenda é intencionalmente mais leve, e ela é seletiva quanto ao trabalho que aceita. Ela não quer mais o ritmo de uma vida profissional plena, mas seu interesse pelas pessoas e seus problemas permanece. "Trabalhei muito duro. Ainda me importo profundamente em ajudar as pessoas. Só não acredito que tenha que viver no mesmo ritmo para dar uma contribuição significativa", diz ela.
Sua perspectiva surge no momento em que as organizações investem pesadamente em ensinar as pessoas a liderar outras, enquanto dão muito menos atenção a ajudar os líderes a se entenderem. Puder-York acredita que esse desequilíbrio pode explicar por que algumas iniciativas de bem-estar ficam aquém. Quando olha para trás, ela não mede sua carreira pelo número de executivos orientados, organizações aconselhadas ou cargos ocupados. Ela pensa no que aconteceu depois que as reuniões terminaram: alguém voltou ao trabalho vendo uma situação de forma diferente, uma conversa difícil finalmente aconteceu, uma decisão difícil foi abordada com mais autoconhecimento. Esses momentos eram difíceis de quantificar, mas muitas vezes eram os que mais importavam.
