À medida que os executivos sobem na hierarquia, eles frequentemente enfrentam um desafio paradoxal: quanto mais responsabilidade eles têm, menos probabilidade têm de ouvir a verdade sem rodeios de suas equipes. Essa lacuna de comunicação pode ter consequências custosas, de acordo com o coach executivo e ex-alto executivo de mídia Joel Berman. Baseando-se em sua experiência na Paramount Pictures, onde atuou como Presidente de Distribuição Mundial de Televisão, Berman agora orienta executivos sobre como navegar pelas realidades da liderança e da comunicação organizacional.
Berman identifica várias razões pelas quais os funcionários retêm más notícias. Alguns temem a reação do chefe; outros não querem ser o portador de más notícias; e muitos simplesmente acreditam que lidar com problemas de forma independente é exatamente para isso que foram contratados. "Eles estão pensando: 'Esta é minha responsabilidade. Eu devo consertar isso'", disse Berman. "Eles querem ser vistos como alguém que tem um bom controle do negócio e faz as coisas acontecerem."
Até certo ponto, essa mentalidade de propriedade é desejável. Nenhuma organização se beneficia quando cada problema é imediatamente escalado. Berman espera que os funcionários pensem nos problemas e venham preparados com um plano. No entanto, o problema começa quando "Eu vou lidar com isso" se torna "Vou esperar para contar a alguém até ter lidado com isso". Às vezes, os problemas não são resolvidos e, quando a liderança fica sabendo deles, as opções disponíveis podem ter se estreitado drasticamente.
Berman defende uma abordagem equilibrada: os funcionários devem trazer tanto o problema quanto seu raciocínio para a mesa. Em vez de simplesmente perguntar o que fazer, eles podem dizer: "Aqui está o problema. Aqui está o que estamos fazendo a respeito. Aqui está o que acho que devemos fazer a seguir." Isso permite que os líderes façam perguntas, desafiem suposições e forneçam recursos sem tirar a propriedade da pessoa responsável pela execução.
O momento da divulgação é crítico. Considere uma possível queda de receita. Se a alta liderança souber cedo o suficiente, ainda pode haver tempo para ajustar despesas, realocar recursos, intervir na questão subjacente ou preparar o CEO e o conselho para o que está por vir. "Se eu soubesse disso antes, poderíamos ter tomado algumas medidas para tentar mitigá-lo", disse Berman. "Você teria tido a oportunidade de corrigi-lo e teria tido a oportunidade de comunicá-lo. Mas se você descobre depois do fato, não há nada que possa fazer."
No entanto, Berman também coloca a responsabilidade diretamente sobre os executivos. Quando más notícias surgem tarde, não basta culpar os subordinados. "É sua culpa porque você não sabia disso", disse ele. "Sim, é culpa deles também, mas a responsabilidade é sua." Os líderes devem se perguntar o que em seu comportamento pode desencorajar a comunicação aberta. Berman admite que nem sempre foi consistente em suas próprias reações como executivo. "Gosto de pensar que era o tipo de líder a quem as pessoas podiam trazer problemas, mas não acho que sempre reagi de maneira consistente", disse ele. Os funcionários notam como os líderes respondem a más notícias, e uma única reação dura pode silenciar avisos futuros.
Para promover a abertura, Berman recomenda comunicação estruturada regular — seja por meio de reuniões de equipe, reuniões individuais semanais ou outros ritmos — que incentive tanto problemas quanto sucessos a surgirem. O objetivo não é ter cada problema empurrado para cima, mas garantir que aqueles mais próximos do trabalho entendam o que a liderança precisa saber e se sintam seguros para compartilhar antes que as circunstâncias forcem a conversa.
Para mais informações sobre Joel Berman e seu coaching executivo, visite JoelPBerman.com.
