Empresas de tecnologia estão investindo pesadamente em crescimento, velocidade e inovação, mas, segundo o advogado de litígios Jason Sheasby, muitas estão ignorando um problema mais silencioso que se desenvolve sob a superfície: o risco operacional invisível. Esses riscos muitas vezes não aparecem em relatórios trimestrais ou lançamentos de produtos. Eles surgem depois — às vezes durante litígios, às vezes durante a expansão, às vezes durante colapsos internos que as empresas nunca anteciparam.
“Os riscos perigosos geralmente são aqueles que ninguém trata como riscos”, disse Sheasby. “Quando se tornam visíveis, o custo já é alto.” Como sócio da Irell & Manella LLP, Sheasby trabalhou em disputas de alto risco envolvendo sistemas de memória de computadores, infraestrutura de dados, contratos e propriedade intelectual. Nesses casos, ele viu padrões recorrentes. Os problemas raramente começam com um evento dramático; muitas vezes começam com pequenas lacunas no processo, comunicação ou documentação.
As disputas de propriedade intelectual continuam sendo um dos pontos de pressão que mais crescem na tecnologia. Os depósitos de patentes globais agora excedem 3 milhões de pedidos anualmente, de acordo com a Organização Mundial da Propriedade Intelectual. Ao mesmo tempo, as empresas estão levando produtos ao mercado mais rápido do que nunca. Essa combinação cria atrito. “Em vários casos, a questão subjacente não era se a tecnologia funcionava”, disse Sheasby. “Era se a empresa entendia o ambiente de PI no qual estava construindo.” Ele observou que muitas equipes de produto ainda tratam a propriedade intelectual como uma questão legal abordada tardiamente no desenvolvimento, em vez de uma questão operacional considerada no início. “Uma empresa construiu um sistema excelente”, disse ele. “O problema é que eles projetaram diretamente no espaço de patentes de outra empresa sem perceber. O redesenho veio após o lançamento. Esse é o momento mais caro para descobrir um problema.”
A documentação é outra área onde o risco invisível se desenvolve silenciosamente. Empresas em rápido crescimento muitas vezes priorizam a velocidade em detrimento do processo. As equipes se movem rapidamente. As decisões acontecem informalmente. Os registros se tornam inconsistentes. Essa abordagem pode criar sérios problemas mais tarde. “Em litígios, a falta de documentação muda tudo”, disse Sheasby. “As pessoas presumem que lembrarão por que as decisões foram tomadas. Raramente lembram.” Estudos da indústria mostraram que a má documentação interna contribui significativamente para disputas operacionais e falhas de conformidade. Em ambientes técnicos complexos, mudanças não documentadas podem afetar a propriedade, a responsabilidade e até mesmo a defensabilidade do produto. Uma disputa em que Sheasby trabalhou dependia fortemente de registros de desenvolvimento. “O lado com o registro mais claro de como o produto evoluiu teve uma grande vantagem”, disse ele. “A tecnologia importava. A documentação importou mais do que as pessoas esperavam.”
À medida que as empresas crescem, os sistemas de comunicação muitas vezes falham antes do produto. As equipes se tornam maiores. A especialização aumenta. Engenheiros, equipes jurídicas, executivos e grupos de operações começam a falar línguas diferentes internamente. Essas lacunas criam arrasto operacional e risco. “Muitos problemas começam porque um grupo presume que outro grupo está cuidando de algo”, disse Sheasby. “Ninguém percebe a lacuna até que a pressão chegue.” Pesquisas do Project Management Institute estimaram que a comunicação ineficaz é um dos principais contribuintes para projetos fracassados em todos os setores. Em empresas de tecnologia, o efeito se intensifica à medida que os sistemas se tornam mais interconectados. Uma empresa envolvida em uma disputa descobriu tardiamente no desenvolvimento que suposições críticas sobre obrigações de licenciamento não haviam sido comunicadas entre as equipes. “Todos pensavam que alguém tinha verificado”, disse ele. “Esse mal-entendido se tornou muito caro.”
A rápida expansão cria outra forma de risco invisível. Processos que funcionam bem com 20 pessoas muitas vezes falham com 200. O que funcionava informalmente durante o crescimento inicial torna-se instável em escala. “Pequenos atalhos operacionais se tornam problemas estruturais mais tarde”, disse Sheasby. “O crescimento amplifica o que já é fraco.” Isso inclui tudo, desde processos de revisão de produtos até estruturas de aprovação e sistemas de manutenção de registros. Empresas focadas fortemente em expansão muitas vezes subestimam a rapidez com que a complexidade se acumula. Uma questão recorrente que Sheasby vê envolve equipes adicionando camadas de processo sem propriedade clara. “Mais processo não cria automaticamente mais controle”, disse ele. “Às vezes, só cria confusão.”
A inteligência artificial está acelerando muitas dessas pressões. Ferramentas de IA agora ajudam as empresas a se mover mais rápido, analisar informações mais rapidamente e automatizar tarefas rotineiras. Ao mesmo tempo, aumentam o volume de decisões sendo tomadas. Essa velocidade pode ocultar temporariamente sistemas fracos. “A IA pode ajudar a identificar padrões”, disse Sheasby. “Ela não corrige responsabilidades pouco claras ou comunicação deficiente.” Ele acredita que muitas organizações ainda subestimam a tensão operacional criada quando a tecnologia avança mais rápido que o alinhamento interno. “Os sistemas que suportam a empresa precisam amadurecer no mesmo ritmo que a tecnologia”, disse ele. “É aí que muitas empresas ficam para trás.”
Sheasby diz que as empresas melhor posicionadas a longo prazo são frequentemente aquelas que prestam atenção à clareza operacional cedo, antes que os problemas se tornem visíveis. O objetivo não é eliminar o risco completamente — isso é irrealista em indústrias de ritmo acelerado — mas reconhecer como pequenas questões se acumulam ao longo do tempo. “A maioria das falhas operacionais não chega de uma só vez”, disse ele. “Elas se constroem silenciosamente em segundo plano até que algo as force para o aberto.”
