As organizações investem pesadamente em melhorar resultados por meio de motivação, responsabilização e gestão de desempenho. Mas, para William N. Martin, esses esforços podem estar partindo da pergunta errada. "Buscamos resultados quando deveríamos estar olhando para as condições", disse Martin, argumentando que um potencial humano maior tem mais probabilidade de emergir quando os líderes examinam o ambiente ao redor das pessoas em vez de simplesmente exigir mais delas.
A perspectiva de Martin está fundamentada em décadas de trabalho nas quais o desempenho tinha consequências muito além dos relatórios trimestrais. Ele atuou como eletricista de linha de transmissão, enfermeiro de voo e paramédico, membro da patrulha de esqui e socorrista de montanha, com treinamento em resgate em fendas para travessia de geleiras e resgate de avalanches. Essas funções o colocaram ao lado de pessoas tomando decisões sob pressão extrema, às vezes quando uma vida dependia do que aconteceria em seguida.
Um desses incidentes envolveu uma menina de 11 anos que sofreu uma amputação traumática da perna na altura do joelho. Ao entrar na ambulância, Martin encontrou profissionais de emergência competentes cuidando dela, mas a intensidade lá dentro era extremamente alta. Em vez de dizer a alguém para se acalmar, ele começou a fazer perguntas clínicas: Qual era a pressão arterial dela? O que já havia sido feito? Por que um segundo torniquete estava sendo usado? A maneira deliberada de suas perguntas mudou a atmosfera. "As pessoas naquela ambulância sabiam o que estavam fazendo", disse Martin. "Eu não precisava entrar e dizer a elas como fazer o trabalho. O que eu podia fazer era mudar a condição em que estávamos operando."
Do lado de fora, outro problema estava se desenrolando. A mãe da menina estava sobrecarregada, enfrentando uma longa viagem até o centro de trauma enquanto a filha seria transportada de helicóptero. Martin entregou seu telefone à mãe e pediu que ela ligasse para si mesma, explicando que queria o número dela para poder manter contato. Ele enviaria mensagens do helicóptero e ligaria quando chegassem ao hospital. Disse a ela que sua filha estava sendo cuidada e que ainda não podia saber se os médicos conseguiriam salvar a perna, mas podia dar à mãe um papel: a tarefa dela era chegar ao hospital em segurança porque a filha precisaria dela. As circunstâncias não haviam mudado, mas a mãe agora tinha algo que podia fazer.
Essa distinção tornou-se central no pensamento de Martin sobre o comportamento humano muito além da medicina de emergência. Ele questiona a tendência de assumir que um desempenho ruim significa automaticamente que uma pessoa carece de motivação, capacidade ou comprometimento. Antes de tentar mudar o indivíduo, ele acredita que líderes, educadores e até pais deveriam primeiro examinar as condições ao redor. "Que condições permitimos que persistissem?", disse Martin. "Estamos dando a alguém a capacidade de pensar e tomar decisões, ou as condições ao redor estão ensinando essa pessoa a simplesmente esperar que outra lhe diga o que fazer?"
Martin costuma ilustrar a ideia com duas sementes: uma semente de girassol e uma semente de milho. Elas diferem em aparência e informação genética, mas nenhuma precisa ser ensinada sobre o que é capaz de se tornar. "Você coloca a semente no solo apropriado. Ela precisa de água. Precisa de luz solar. Existem condições que permitem que o que já está naquela semente emerja", disse Martin. "Eu não criei o potencial na semente. Ele já estava lá." Jogadas aleatoriamente pela janela, no entanto, seu futuro depende de onde caem. O potencial dentro delas não mudou; as condições ao redor, sim.
Para as organizações, essa analogia é instrutiva. Uma empresa pode recrutar funcionários talentosos e ainda criar um ambiente em que as pessoas passam a ter medo de tomar decisões. Um líder pode pedir iniciativa enquanto, sem intenção, recompensa a conformidade. Pais podem querer filhos independentes enquanto tomam todas as decisões importantes por eles. Nenhum desses resultados começa necessariamente com más intenções, mas exigir um resultado diferente sem examinar as condições ao redor deixa de lado parte do problema.
O interesse de Martin não é remover a dificuldade. Os seres humanos são adaptáveis, diz ele, e circunstâncias difíceis podem revelar capacidades extraordinárias. Mas há uma diferença entre condições que permitem que as pessoas se adaptem e condições que gradualmente as ensinam a abrir mão de sua agência. Essa distinção importa cada vez mais quando ele considera as gerações mais jovens enfrentando problemas que seus pais e avós não podem prever. "Não sei que problemas a próxima geração terá que resolver, porque alguns desses problemas ainda nem foram inventados", disse Martin. "Então dar a eles todas as minhas respostas não é a resposta. Eles precisam ser capazes de pensar, se adaptar, se conectar com outras pessoas e tomar decisões."
Para Martin, isso muda a responsabilidade da liderança. "Lucro e desempenho são indicadores defasados da qualidade de nossas decisões", disse ele. Se isso for verdade, os líderes podem precisar gastar menos tempo exigindo melhores resultados e mais tempo entendendo as condições sob as quais as decisões são tomadas. Às vezes o obstáculo é o indivíduo; outras vezes, as condições ao redor dessa pessoa merecem um olhar mais atento. "Falamos muito sobre liberar o potencial humano", disse Martin. "Não acredito que eu possa criar o potencial de outra pessoa. O que posso fazer é contribuir para condições que permitam que ele emerja ou que ajudem a suprimi-lo." Isso deixa os líderes com uma pergunta que Martin acredita valer a pena fazer antes de exigir o próximo resultado: O que estamos permitindo crescer?
