Na biotecnologia, onde a incerteza é rotina, a capacidade de saber quando mudar de rumo é uma habilidade de liderança crítica. Essa é a visão de Philip Ashton-Rickardt, Diretor-geral e Diretor Científico da BE Therapeutics, que passou mais de três décadas em pesquisa acadêmica, empreendedorismo em biotecnologia e liderança de P&D. Sua carreira inclui cargos de professor na Universidade de Chicago e no Imperial College London, a fundação da Smith Therapeutics, o cargo de Diretor Científico na Sigilon Therapeutics, a assessoria a empresas por meio da Flagship Pioneering e a ajuda na construção da Halyard Therapeutics e da BE Therapeutics.
Ashton-Rickardt enfatiza que o compromisso com uma ideia pode facilmente se tornar apego a ela. "Você tem que separar o apego à ideia do apego ao problema", disse ele. "Se o problema é importante, pode haver várias maneiras de abordá-lo." Na biotecnologia, onde os programas científicos frequentemente evoluem à medida que novos dados surgem, uma hipótese que parecia promissora no início pode precisar ser ajustada, restringida ou abandonada por completo. Para Ashton-Rickardt, mudar de direção não significa automaticamente fracasso; em vez disso, pode indicar que a equipe aprendeu o suficiente para tomar uma decisão melhor. "A flexibilidade é importante porque mudar sua abordagem não é necessariamente admitir que você falhou", disse ele. "Às vezes, é evidência de que você aprendeu algo."
Um desafio fundamental para os líderes científicos é fornecer direção sem criar uma falsa certeza. Pesquisadores, executivos, investidores e equipes frequentemente precisam de decisões antes que todas as perguntas sejam respondidas, criando pressão para soar mais certos do que as evidências justificam. Ashton-Rickardt defende a clareza sobre o que se sabe, o que permanece incerto e o que faria uma decisão mudar. "Há uma diferença entre fornecer direção e fingir saber o futuro", disse ele. "Na biotecnologia, há simplesmente incógnitas demais." Essa transparência, ele acredita, pode fortalecer a confiança ao encorajar as equipes a levantar preocupações, questionar suposições e compartilhar evidências que desafiem o plano atual.
A curiosidade é outra qualidade que Ashton-Rickardt valoriza. Criado em uma família da classe trabalhadora no Reino Unido, ele trabalhou para custear seus estudos universitários e entrar na ciência acadêmica antes de deixar uma carreira acadêmica de longa data para retornar a Boston e iniciar uma empresa de biotecnologia. Essa transição exigiu aprender um novo ambiente operacional enquanto se baseava em anos de experiência científica. Desde então, ele transitou entre startups, empresas de biotecnologia estabelecidas, organizações de pesquisa e ambientes com apoio de investimentos. "As pessoas com quem gosto de trabalhar tendem a fazer boas perguntas, mesmo quando essas perguntas tornam o projeto mais complicado", disse ele. Ele também acredita que os líderes devem admitir o que não sabem; o pensamento científico forte frequentemente se manifesta na capacidade de explicar quais evidências mudariam sua opinião.
O trabalho atual de Ashton-Rickardt concentra-se em terapias celulares projetadas e tratamentos para doenças neurológicas e outras doenças graves. Na BE Therapeutics e na Halyard Therapeutics, onde é cofundador e Diretor Científico, ele traduz ideias científicas complexas em programas que podem avançar. "O objetivo não é provar que sua primeira ideia estava certa", disse ele. "O objetivo é resolver um problema importante." Para cientistas e líderes de biotecnologia, essa distinção pode moldar como as equipes conduzem experimentos e como as empresas decidem onde investir tempo e recursos. Também pode tornar as organizações científicas mais adaptáveis em um momento em que novas ferramentas, novos dados e novas abordagens terapêuticas continuam a mudar o que é possível.
